پروژه BPR برای ارتباطات درون سازمانی
نوشته های هوشمند: فرآیندها از طریق تغییر جریان مرتبط با آن ها طراحی مجدد می شوند. جریان مرتبط با فرآیند ها ممکن است محصولات فیزیکی،اطلاعات، یا دانش باشد. سه راه عمومی برای طراحی مجدد فرآیندهای درون سازمانی وجود دارد:
● ترکیب فرآیندها و ساختار جدید
● تغییر جریان اطلاعات مربوط به فرآیندها
● تغییر مدیریت دانش مربوط به فرآیندها
گرچه این راه حل ها کاملا مستقل از یکدیگر نیستند و دارای نقاط اشتراک می باشند لیکن برای نمایش و آشنایی بیشتر با آن ها بهتر است به طور جداگانه و مستقل از یکدیگر مورد بررسی قرار گیرند. در این جا چند مثال ساده برای درک عمومی و سریع از چگونگی طراحی مجدد فرآیند ها توسط این سه روش و نقش فناوری اطلاعات در آن ها ارائه می گردد.
روش های عمومی برای طراحی مجدد فرآیند ها از طریقIT
به طور عمومی سه روش برای طراحی مجدد فرآیندها و به کارگیری فناوری اطلاعات در سازمان ها ارائه شده است. در این جا هر یک از روش ها توسط یک نمونه و مثال عینی توضیح داده می شود. در هر مورد فناوری اطلاعات راه حل جدیدی به منظور توسعه و بهبود فرآیند ها ارائه می کند.
نمونه ی اول: ترکیب فرآیندها و ساختار جدید(BPR از طریق طراحی مجدد ساختار)
شرکت L.L.Bean یکی از بزرگترین شرکت های توزیع کننده کالاهای ورزشی در آمریکاست که از طریق کاتالوگ سفارش می پذیرد. در سال 1996 و به برکت اجرای پروژه ی BPR کل فروش این شرکت 1.2 میلیارد دلار از محل توزیع 16000 قلم کالای ورزشی متفاوت و از کانال 24 کاتالوگ متفاوت حاصل شد. این شرکت دارای 3100 نمایندگی فروش است. 80 درصد از کل سفارشات سال 96 در این شرکت از طریق تلفن و بقیه از طریق نامه و فاکس بود. تعداد سفارشات تلفنی بالغ بر 14 میلیون مورد و میانگین هر روز 50 هزار بود که در اوج فعالیت فصلی به حدود 150000 سفارش روزانه می رسد. این شرکت در سال حدود 12 میلیون بسته کالا برای مشتری های خود ارسال می کند.
وضعیت شرکت قبل از این بسیار کم تحرک و ناامید کننده بود. با توجه به فشردگی رقابت ها و برخی ضرورت ها در تغییر استراتژی ها، وضعیت مورد اشاره در پی یک سری تغییرات خصوصا در پی اجرای یک پروژه ی BPR بدست آمد. وضعیت شرکت L.L.Bean در سال 1994، یعنی دوسال قبل از تغییرات مورد اشاره، به شرح زیر بود:
1- درآمد سالانه 210 میلیون دلار
2- پرسنل زیاد برای انجام سفارشات
3- انجام سفارشات در دوره های 12 ساعته بود؛ یعنی کلیه سفارشات پس از هر 12 ساعت جمع آوری و از طریق شبکه رایانه محلی به بخش جمع کننده سفارشات ارسال می گشت.
مرکز جمع آوری سفارشات متشکل از انبارها ی بسیار بزرگی بود که کارمندان مربوطه برای هر سفارش به قفسه های متعددی رجوع می کردند تا هر سفارش را کامل کرده و هر 25 سفارش را برای بسته بندی و ارسال به بخش توزیع هدایت کنند. این روش بسیار کند و برای پرسنل خسته کننده بود. تا این که براساس یک طرح جدید بر مبنای طراحی مجدد فرآیندها(BPR) سرعت کار بسیار سریع شد؛ به نحوی که شرکت را قادر به افزایش 600 درصد در فعالیت ها و نهایتا در آمد خود نمود.
براساس روش جدید، هیچ سفارشی تا نوبت 12 ساعته باقی نمی ماند. به محض دریافت هر سفارش، رایانه آن را مستقیما به بخش انبارهای جمع کننده سفارشات ارسال می کرد. در این روش، هر سفارش از طریق فناوری اطلاعات(IT) به اقلام تشکیل دهنده آن سفارش تقسیم می شود. لیست هر مجوعه اقلام سفارشی به یک بخش ویژه در انبار ارسال می شود و هر جمع کننده تنها یک سری کالاها را جمع آوری کرده و روی یک تسمه نقاله نصب شده در انبارها می گذارد. این تسمه نقاله دارای سنسورهای ویژه ای است که بارکد روی اقلام را به طور خودکار می خواند و آن ها را براساس شماره سفارش مستقیما به بخش بسته بندی و سپس توزیع، هدایت می کند. با این روش L.L.Bean می توانست در مدت 24 ساعت تمام سفارشات دریافتی را بسته بندی و ارسال نماید.
تغییر اصلی در این روش، تبدیل فرآیند دوره های 12 ساعته به یک سیستم تمام وقت و بدون وقفه به صورت موازی و به کمک IT بود. فناوری اطلاعات در این فرآیند عبارت از سیستم دریافت اطلاعات سفارش و انتقال آن به شبکه ی داخلی، تفکیک اقلام هر سفارش، سخت افزار و نرم افزار جهت بارکدها و سنسورها بود. علاوه بر این ها، فعالیت های دیگری از قبیل مرتب سازی اقلام در انبارها، برداشتن کالاها از قفسه ها به تسمه نقاله، حرکت کالاها روی تسمه نقاله ها، بسته بندی و ارسال هر سفارش بود که موجب طراحی مجدد فرآیندها به یک روش ممکن و موثر شد.
اکنون بد نیست نمونه شرکت L.L.Bean را با نظریهLeavitt در مورد چهار عامل اشاره شده در مطالب قبلی تطبیق نماییم. در L.L.Bean نه تنها جریان فرآیند، طراحی مجدد شد و تغییر کرد، بلکه علاوه بر آن، مهارت های انجام فرآیند اجرای سفارشات زیر ساخت IT در شرکت به وضوح تغییر کرد. ضمنا ساختار و تقسیم بندی انبارها هم تغییر کرد و دفتر پستی در آن ها مستقر گردید. اکنون وقتی یک سفارش دریافت می شود، سرپرستان بخش های مربوطه قادر به پیگیری و مشاهده ی سطح فعالیت پرسنل بخش های شرکت از طریق مانیتور رایانه های خود می باشند و می توانند ظرفیت هر بخش را شناسایی و برای آن تصمیم گیری کنند. با این تغییرات ، مهارت های جدیدی در کارکنان و مدیران بخش های مختلف نیاز بود؛ که از طریق آموزش به آن ها منتقل شد. در نتیجه، در پی تغییر در ساختار فرآیند ها، محیط نیز تغییر کرد.
منبع: وبلاگ دنیای مجازی
