نوشته های هوشمند: در دهه ۱۹۸۰، فیلیپس الکترونیک بدین خاطر که یکی از موفق ترین سازندگان وسایل الکترونیکی خانگی بود، شهرت بسیار فراگیری داشت . قدرت مالی فیلیپس در هلند که فقط به واسطه در اختیار داشتن مهندسین عالی حاصل شده بود و در آن زمان بدون شک در اروپا عالی ترین نیروی کاری محسوب می شد نظیر نداشت. تحقیق و توسعه در زمینه محصولات جدید، در کسب عنوان رهبری بازار توسط فیلیپس که پیشرو در توسعه محصولاتی همچون نوارهای صوتی، ویدئو و دیسک فشرده بود، عامل مهمی به شمار می رفت.
فیلیپس، علی رغم ساختار سازمانی غیر متمرکز منسجم که رقابت و ثبات قدرتمندی را در واحدهای سازمانی ترویج می کرد، در تلاش خود برای ارائه به موقع محصولات جدید به بازار با مشکلاتی مواجه شد. مسئله، کیفیت محصولات نبود، بلکه رقابت شدید سونی و پاناسونیک که با قیمت های تولید بسیار پایین تر در حال کار بودند، مشکل فیلیپس به شمار می آمد. سود فیلیپس رو به کاهش گذاشته بود و در نتیجه، سهم بازارش – که زمانی در هلند بی نظیر بود- به میزان قابل توجهی در حال سقوط بود.
مشکلاتی که مدیران اجرایی فیلیپس در بخش تولید با آن روبرو شدند، مسایلی کلاسیک بودسرعت و کیفیت توسعه محصول؛ زمان کند ارائه محصول به بازار و هزینه بالای ساخت – و علی رغم وجود دو مدیر عامل مختلف در دهه ۱۹۸۰، فیلیپس با بزرگترین ضرر عملیاتی خود در تاریخ کاریش به پیش می رفت. مسئله ای که بیشتر مدیران اجرایی شرکت را گیج می کرد، این بود که حتی بعد از تعریف مجدد مسئولیت های مدیریت و تفکیک مسائلی که شرکت در سطوح پایین تر مدیریت با آن مواجه بود، بهبودی در کارایی شرکت به وجود نیامد.
آنچه که مدیران اجرایی شرکت درک نکرده بودند، این بود که هیچ کارمندی از برنامه تغییر در زمان حمایت نمی کرد. سطوح پایین تر مدیریت سازمان و افراد تحت نظرشان جدا از قبول نیاز به همسو نمودن مجدد اهداف خود با اهداف جدید سازمان سر باز زدند. در بازنگری ها، این مسئله می توانست به عنوان فرهنگ موجود در شرکت پیش بینی گردد، به عبارت دیگر اعتقادات و قوانین نانوشته شرکت با برنامه تغییر در حال وقوع، تضاد آشکاری وجود داشت. در گذشته، فیلیپس توانسته بود به کارکنانش در ازای وفاداری نسبت به شرکت و مدیران آن “شغلی برای گذران زندگی” تقدیم کند. رابطه بین مدیر و زیر دستانش که به جای یک سیستم رسمی براساس روابط غیررسمی بود، یک ارتباط قوی بود.
مسئولیت ها و حدود و ثغور کار محدود شده و موفقیت زیردستان به جای چالش های سازمانی یا اشتیاق نشان دادن به اهداف شخصی عالی تر، به واسطه تحقق نیازهای مدیران صف ارزیابی می شد. مدیریت ارشد واقعا تحت تأثیر ارتقای شغلی کارمندان قرار گرفته بود، در نتیجه کارگران هیچ انگیزه ای برای سخت تر کار کردن و قدم فراتر نهادن از حداقل انتظارات مدیرانشان نسبت به عملکرد آنها نداشتند.
تا قبل از زمانی که جان تایمر به عنوان مدیر عامل شرکت شروع به کار کرد، شرکت در بحران به سر می برد؛ درآمد عملیاتی خالص آن از ۲۲۳ میلیون گیلدر به ۶ میلیون گیلدر کاهش یافته بود و ضرر عملیاتی خالص شرکت توسط تحلیلگران ۱٫۲ میلیارد گیلدر برآورد شده بود. جان تایمر برای بهبود موقعیت شرکت در کوتاه ترین زمان ممکن، با چندین چالش روبرو شد. او در ابتدا می بایست یک برنامه تغییر ایجاد می کرد و مهمتر از آن، فرآیندی را شروع می نمود که کارمندان به وسیله آن، تغییر را بپذیرند. برای رسیدن به این دو هدف، تایمر امیدوار بود که فرهنگ سازمان را عوض کند و سودآوریش را با ایجاد روابطی بین تعهد کارمندان و نتیجه فرآیند تغییر، بهبود بخشد.
تایمر با انتظار مقاومت اجتناب ناپذیر کارمندان و مدیران در مقابل تغییر، چند روش ضربتی را آغاز کرد. او از صد نفر از مدیران رده بالا دعوت نمود تا در جلسه ای خارج از محل کار در مرکز آموزش شرکت حضور یابند. او در طی این جلسه، بحرانی را که شرکت تحت تأثیر آن قرار گرفته بود، توضیح داد و حتی یک گزارش رسمی بین افراد توزیع نمود که نشان می داد شرکت به سمت ورشکستگی می رفت. وظیفه افراد حاضر در جلسه این بود که شرایط شرکت را تغییر دهند- فرماندهی عملیات شروع شده بود.
در آغاز کار، تایمر اهدافش را روشن کرد: او به مدیرانش قراردادهای جدیدی را پیشنهاد کرد؛ قراردادها مورد توافق هر دو طرف قرار گرفت که برای هر مدیر به منظور کاهش سربار (در کل هزینه سربار بایست ۲۰ درصد کاهش می یافت) و هزینه های عملیاتی، اهدافی را تعیین می کرد. تعهد به وجود آمده و قرار بود عملکرد بر اساس دستیابی به این اهداف سنجیده شود. توسعه شغلی و پرداخت تشویقی مستقیما به اهداف مذکور در جلسه ارتباط داده شده بود. تایمر در طی روزها و هفته هایی که اهداف جلسه را دنبال می کرد، وضعیت را فوق العاده اعلام کرد تا بر این شرایط اضطراری و لزوم آنکه کارمندان و مدیران، خود را متعهد به ایجاد یک کار سازمانی “جدید” کنند، تاکید کرده باشد.
طی مذاکره جهت عقد قراردادهای جدید با مدیران واحدها در همه حوزه های سازمانی، تعهد در سطوح پایین مدیریت نیز ایجاد شد. در همان زمان، کارگاه های آموزشی برای کارمندان و مدیران به منظور بحث و تبادل نظر در مورد عواقب و اثرات برنامه تغییر دایر گشت. تایمر خودش در بسیاری از جلسات برای صحبت با کارمندان حاضر می شد و آنها را به حمایت از برنامه اش تشویق می کرد. سبک و روش او بسیار جامع بود و به زودی مشخص شد که کارمندان از طرح استقبال کرده و شرکت در حال تغییر است.
تا پایان سال ۱۹۹۱، نیروی کاری این شرکت در حدود ۲۲ درصد کاهش یافت. آنهایی که به اهدافی که در قراردادهایشان مشخص شده بود، دست نیافته بودند، از کار برکنار شدند، که حتی شامل معاون تایمر در واحد سازمانی قبلی اش، یعنی بخش لوازم الکترونیکی مصرفی نیز می شد. مهمتر این که تایمر تغییر فرهنگ سازمان را مدیریت کرده بود؛ دیگر “میزان وفاداری” و فرهنگ حمایتی، ارزش و هنجار شرکت به شمار نمی رفت. چون در این شرکت مهارت های مدیریتی مورد نیاز برای موفقیت روزافزون وجود نداشت، فیلیپس، تایمر را از خارج شرکت استخدام نمود؛ تا اواسط سال ۱۹۹۴ فقط چهار تن از اعضای اصلی گروه مدیریت ارشد شرکت در سمت خود باقی مانده و تنها ۵ نفر از ۱۴ نفر هلندی بودند.
این برنامه تغییر موفقیت آمیز، بر قدرت مالی شرکت نیز تأثیر بسزایی گذاشت. درآمد عملیاتی حاصل از (۴.۳ درصد) فروش در سال ۱۹۹۰ به ۶٫۲ درصد و قیمت سهام از ۲۰.۳ گیلدر به ۵۱٫4 گیلدر در سال ۱۹۹۴ افزایش یافت.
اساسا، تایمر با ایجاد یک بحران برای تغییر رفتار کنونی افراد در شرکت خود، سرنوشت آن را تغییر داد. همانند روش پایپر آلفا برای تغییر، نتیجه موفق فقط توسط کسانی به دست آمد که رفتارشان را تغییر دادند و از ادامه شرایط کنونی چشم پوشی کردند.
